WIE HYBRID IST DIE NEW WORK SCHON?

Hybrid arbeiten heißt, dass das Arbeiten in der digitalen, virtuellen Welt und der analogen, physischen Welt gleichermaßen ermöglicht wird und Abläufe und Prozesse entsprechend zusammengeführt werden. Für mich persönlich ist die Herausforderung beim hybriden Modell des Arbeitens, beides – virtuell und physisch – abzudecken und dabei immer davon auszugehen, dass ein Teil der Personen nicht anwesend ist, sondern über Teams oder ähnlicher Software zugeschaltet ist. Darauf muss man sich vorbereiten, sowohl technisch als auch organisatorisch.

Beim Thema Collaboration war uns rasch klar, dass die neue Art der Zusammenarbeit von allen erst gelernt werden muss und dass es wichtig ist, einander täglich zu sehen und/oder zu hören – je nach Thema manchmal eine halbe Stunde lang, manchmal auch nur zehn Minuten. Der positive Effekt, der anhält: Wir sind schneller geworden – in der Definition unserer Ziele und in der Entscheidungsfindung. Auch innerhalb der Teams wurden tägliche Abstimmungen ins Leben gerufen, die in Hybrid-Situationen hilfreich sind, um den aktuellen Status quo transparent zu halten und schnell einlenken zu können.

Aus meiner Sicht kann sich keine echte Unternehmenskultur entwickeln, wenn jeder daheimsitzt und alleine vor sich hinarbeitet. Das Onboarding beispielsweise kann da zum echten Problem werden. Die neuen Leute nur über Teams und Video neu ins Unternehmen „einzuphasen“, ist sehr schwierig. Die Antwort kann aber natürlich nicht sein, dass jeder fünf Tage im Büro sein muss. Hier eine entsprechende Unternehmenskultur zu entwickeln und die auch zu leben, ist extrem wichtig – auch und gerade, um gute MitarbeiterInnen zu gewinnen und zu halten.

Nicht jedes Thema und jede Aufgabe eignen sich gleich gut für eine Zusammenarbeit über digitale Tools. Einfacher ist es dort, wo ich einen klaren Prozess habe: in der Administration, in der Buchhaltung oder in der IT. Schwieriger wird es dort, wo ich gemeinsam kreativ etwas Neues erarbeite – da fehlt das physische Nebeneinander und Miteinander. Über die Distanz werden einfach nicht so spontan und interaktiv Ideen und Feedback ausgetauscht. Da spielen viele Dinge hinein, wie zum Beispiel, dass die Leute zum Teil ihre Kameras nicht „on“ haben, aber wenn man das zum Must macht, bekommt das Ganze wieder einen zwanghaften Charakter, und die Kreativität und die Spontanität sind dann erst recht weg.

Wie dieser jeweilige Mix aus physisch und online ganz konkret aussieht, das muss jedes Team für sich selbst herausfinden. Aber ich glaube auch, dass wir den Begriff „Kultur“ neu interpretieren und ein wenig erweitern müssen, weil hier neue – vor allem digitale – kulturelle Fähigkeiten und Rahmenbedingungen dazukommen. Ein Paradebeispiel ist das Dazuschalten der Kamera bei Video Conferences: Eigentlich sollte man meinen, dass das selbstverständlich ist, weil in einer physischen Gesprächsrunde ja auch niemand sein Gesicht versteckt.

Das ist also offenbar etwas, was Teil unserer digitalen Kultur werden muss. Gleichzeitig gibt es digitale Elemente, die bereichernd für unsere Kommunikationskultur sind, beispielsweise, dass in einem Teams-Meeting nicht jeder drauf los redet und andere unterbricht, sondern virtuell die Hand heben muss, wenn er oder sie sich zu Wort meldet.

Bei uns wird zum Beispiel gekennzeichnet, bei welchen Meetings die Mitarbeiter:innen vor Ort anwesend sein sollen – alle anderen Meetings können individuell gehandhabt werden. Und die Mitarbeiter:innen tragen im Shared Calendar ein, wer wann im Home Office sein wird, damit die Abteilungsleiter:innen darauf basierend ihre Planungen erstellen können.

Bei uns hat die Geschäftsführung in Sachen Home-Office-Regelung bewusst nur einen Rahmen vorgegeben, in dem die Führungskräfte frei agieren können, weil sie die Situation und ihre Leute am besten einschätzen können. Zugleich gibt es das extrem wichtige Commitment, dass sie künftig mehr Zeit für die individuelle Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen aufwenden können und müssen, um besser auf jeden und jede einzeln eingehen zu können. Zum Beispiel mit wöchentlichen Einzel-Jour-Fixes, wie wir sie in der IT-Organisation machen. Darin geht es bewusst auch darum, wie sie in einem hybriden Modell ihre Arbeit gestalten können und möchten.

Beim ÖAMTC war das vor etwa zwei Jahren der Fall, als die notwendigen Vereinbarungen zum mobilen Arbeiten unterfertigt wurden. Wir haben damals die übliche Freigabe-Regel umgedreht: Die Mitarbeiter:innen mussten nicht anfragen und argumentieren, warum ihre Arbeit auch mobil möglich ist, sondern die Führungskräfte mussten argumentieren, warum es bei einzelnen Aufgabenbereichen nicht im allgemein definierten Ausmaß von 50 Prozent Mobile Office geben konnte.

Das führte zu sinnvollen, sachlich begründeten Entscheidungen, ganz abseits aller Ängste und Befürchtungen. Natürlich brauchte es hier allerdings auch Sicherheitsmechanismen für die Führungskräfte: Wenn es betrieblich nötig ist, die Mitarbeiter:innen ins Büro zu holen, dann muss das natürlich möglich sein und bleiben.

Dazu gehört es auch, die Verantwortung als Führungskraft, aber auch als Unternehmen gegenüber den Mitarbeiter:innen wahrzunehmen. In der IT gibt es ja das Klischee der Nerds und wir hatten schon ein paar Beispiele, bei denen wir gesehen haben, dass es dieses Klischee nicht ganz grundlos gibt. Da kappen Leute im Home Office physisch praktisch alle sozialen Bindungen und sind mit anderen Menschen nur noch über Video in Kontakt. Und schalten dabei vielleicht auch noch die Kamera ab. In solchen Fällen ist man schon gefordert, gegenzusteuern und die Mitarbeiter:innen wieder ein Stück aus dieser Isolation herauszuholen.

Dazu ist es auch nötig, sehr individuell zu agieren. Ich glaube, man ist als Unternehmen deshalb gut beraten, einen Rahmen vorzugeben und die individuelle Ausprägung in diesem Rahmen möglichst dezentral anzusiedeln.

Und obwohl wir gesehen haben, dass die Leute mindestens genauso gut ihren Job erledigen, wenn sie daheim beziehungsweise nicht im Office sind. Vielen ist auch erst jetzt so richtig klar geworden, dass Technologie schon lange die Voraussetzungen dafür geschaffen hat, dass man heutzutage in der Abdeckung sehr vieler Grundbedürfnisse wie zum Beispiel Essen, Kleidung und Dinge des täglichen Bedarfes zu beschaffen, mit Informationen versorgt zu werden, sich mit anderen auszutauschen, sich zu bilden, zu wählen und so weiter, das Haus oder die Wohnung nicht mehr verlassen muss und sein ganzes Leben zuhause verbringen könnte. Auch das Rasenmähen oder den Pool zu putzen, wird durch Maschinen erledigt.

Nur im Job, in den Unternehmen, hat diese Flexibilität nur in Ausnahmefällen Einzug gehalten. Ich denke, das ist ein kulturelles Problem, weil wir mit Command & Control sozialisiert worden sind. Spätestens jetzt sollte deshalb allen klar sein, dass wir die digitalen Möglichkeiten endlich auch im Berufsleben so selbstverständlich nutzen müssen wie privat.

In der IT gab es schon immer viel mehr Möglichkeiten, Dinge auszuprobieren, im Home Office passiert das aber zunehmend auch in den anderen Bereichen. Inwieweit sich dieser Trend zu mehr Selbständigkeit langfristig als Kriterium einer hybriden Arbeitswelt etablieren wird, kommt natürlich auch auf den jeweiligen Bereich an und darauf, wie dort die Abteilungsleiter:innen das fördern.

Aus meiner Sicht wäre es aber nur logisch, wenn sich die Entwicklung zu selbständigem und auch individuellem Arbeiten weiter verstärkt. Wir sind ja auch in unserem privaten Leben gewohnt, dass alle Dienstleistungen personalisiert auf uns zugeschnitten werden. Warum soll es dann im Arbeitsbereich anders sein? Für Unternehmen, die das nicht berücksichtigen, wird es sicher noch schwerer werden, Fachpersonal für sich zu gewinnen.

Was wir bei unseren Kunden zunehmend als entscheidendes Kriterium beim hybriden Arbeiten erkennen, ist der Wunsch nach Flexibilität und nach Individualität – und zwar auf allen Ebenen, bei den Mitarbeiter:innen auf der User-Ebene genauso wie auf Unternehmensebene. Auf die einzelnen User prasseln heute eine Vielzahl an digitalen Funktionen und Möglichkeiten ein. Das enabled nicht, sondern überfordert – gerade in hybriden Arbeitsszenarien.

Die Erwartungshaltung kann hier nicht sein, dass jetzt alle zu Technik- oder gar Security-Expert:innen werden. Im Gegenteil: Die User müssen sich erwarten können, dass die tägliche Arbeit durch digitale Lösungen für sie einfacher, flexibler, besser vorhersehbar gemacht wird – und zugleich auch sicher. Dass sie mit einem Click über eine zentrale, einheitliche Schnittstelle das Tool-Set zur Verfügung haben, das sie dafür brauchen – unabhängig vom jeweiligen Backend-System. Und, dass sie frei und flexibel ihren persönlichen Weg wählen können, der für sie am einfachsten und effizientesten ist, um die Systeme dahinter zu nutzen.

Für uns sind die virtuelle Kommunikation und Zusammenarbeit schon lange Themen, weil wir eine sehr internationale Organisation haben, mit Kolleg:innen, die beispielsweise in Belgrad und Bukarest sitzen. Man muss allerdings sagen, dass die auch schon vor der Pandemie dahingehend ausgesucht wurden, dass sie gut in einem virtuellen Team agieren können. Also Leute, die outgoing und engagiert sind und große Eigeninitiative mitbringen und sich selbst sehr gut organisieren können. Jetzt geht es aber zunehmend darum, dass die Zusammenarbeit in virtuellen Teams mit allen Mitarbeiter:innen funktioniert und nicht nur mit solchen, die sich dafür besonders gut eignen.

Es gibt auch Mitarbeiter:innen, die sich im Home Office gerne zurückzuziehen. Und zwar nicht, weil sie wenig arbeiten wollen – ganz im Gegenteil. Die fokussieren sich ganz auf ihre Arbeit. Für das Unternehmen ist das an sich ja extrem produktiv, aber gerade diese Leute muss man als Führungskraft auch aus ihrem Schneckenhaus herausholen.

Zugleich ist es aber auch eine Motivation, gerne ins Büro zu kommen, wenn die Leute wissen, dass sie sich mit ihren Kolleg:innen zu einem gemeinsamen Projekt austauschen können. Deshalb richtet sich hier unsere neue Organisation an den Projekten aus und genauso auch die neue Gestaltung unserer Räumlichkeiten und Arbeitsbereiche – zum Beispiel so, dass die Leute aus den übergeordneten Fachbereichen, aus der IT, der Finance oder dem HR-Bereich, die an den Projekten mitarbeiten, temporär dazustoßen können.

Wir haben schon vor der Pandemie geplant, auf eine agile Organisation umzustellen. Die Pandemie war ja dann generell ein enormer Beschleuniger für die Digitalisierung, und das haben wir auch erlebt. Die Erkenntnis, was alles auch remote funktioniert, hat nämlich zu einem echten Umdenken geführt. Die Bereitschaft der Fachbereiche, auf neue Organisationsformen umzustellen, wurde dadurch so groß, wie ich mir das vorher kaum vorstellen hätte können.

„Command and control“ war gestern. Unternehmen müssen Fragen beantworten wie: Welche Möglichkeiten und Freiheiten bieten wir den Mitarbeitenden? Was sind Anforderungen an das Management-Team punkto Leadership? Wie bekommen wir gute und gut zur Kultur passende Leute? Was sind deren individuelle Bedürfnisse? Was wollen die jungen und kommenden Generationen? Wie betreiben wir und setzen Projekte um? Flexible, hybride Arbeitsmodelle und eine gute Employee Experience werden künftig entscheidende Faktoren sein, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, darauf muss das Unternehmen sich anpassen und Lösungen bieten.

Von Kunden wird eine gute Customer Experience erwartet, egal ob sie in unserem Fall für Bankgeschäfte in die Filiale kommen oder ihre finanziellen Angelegenheiten über George erledigen möchten. Genauso müssen wir auch das Thema Employee Experience sehen. Da braucht es Flexibilität – sowohl was physische Anwesenheit betrifft, als auch den Zugriff auf Applikationen und Daten. Systeme und Daten müssen jederzeit zur Verfügung stehen und allen Security Anforderungen gerecht werden und das bei sehr guter Usability. Büros werden zunehmend zu Begegnungszonen, in denen sich Mitarbeitende wohlfühlen, gemeinsam Aufgaben erledigen und sich austauschen können. Da haben wir alle gerade erst begonnen, uns damit vertraut zu machen, bei vielen Führungskräften setzt die Ernüchterung ein: Es wird jetzt auch nach der Pandemie nicht mehr so sein, wie es einmal war.

Der Hybrid-Modus wird heute nicht mehr, so wie noch vor ein paar Jahren, als Übergangstadium auf dem Weg in die Cloud verstanden, sondern wird für immer mehr Unternehmen das eigentliche langfristige Ziel. Und die Technologie ist gefordert, um die Unternehmen mit entsprechenden Lösungen dabei zu unterstützen, dieses Ziel zu erreichen.

Wir selbst richten unser Portfolio massiv genau darauf aus, und zwar nicht nur bei der Technologie selbst, sondern auch bei den Konzepten und Modellen, um sie zu nutzen. Unter anderem beispielsweise mit unserer neuen „Citrix Universal Subscription“, die den Kunden die Freiheit liefert, ihre Application- und Desktop-Kapazitäten überall einzusetzen und zu managen, unabhängig, wo ihre Citrix-Infrastruktur gehosted ist: On-Premises genauso wie in der Public Cloud ihrer Wahl und wie auch in jeder Kombination.

Ich bin fest davon überzeugt, dass Digitalisierung auch dort stattfinden muss und wird, wo man es gar nicht glaubt, oder wo man es auf den ersten Blick gar nicht erkennt. Auch, wenn dort die Herausforderung vielleicht größer ist, die Leute mitzunehmen und dahinzubringen, digitale Tools anzunehmen.

Entscheidend ist, dass wir dabei nicht nur von uns selbst und unserem Umfeld ausgehen dürfen. Es gibt viele Rollen und Menschen, für die es nicht selbstverständlich ist und die nicht gewohnt sind, ihr Handy beruflich als Tool zu verwenden. Und da gibt es Vorbehalte und Ängste, zum Beispiel, dass man damit total kontrolliert und messbar gemacht werden könnte. Um solche Befürchtungen und Bedenken auszuräumen, ist viel Aufklärungsarbeit und Unterstützung notwendig.

Für Archivlösungen und zentrales Scannen braucht es beispielsweise physische Präsenz. Man muss diese Rollen allerdings digital mitnehmen. Viele Mitarbeitende sind, unabhängig von ihrer Job-Rolle, privat extrem technisch versiert, verkabeln ihr Haus, steuern ihre Waschmaschine übers Handy und brennen für innovative digitale Features.

Dieses gleiche Brennen müssen wir auch in die Unternehmen reinbringen und alle Leute mitnehmen und Voraussetzungen schaffen, bei denen Mitarbeitende spielerisch Innovation erleben und mit Bezug zu ihrem Job ausprobieren können. Wir sollten Konzepte überlegen, bei denen Leute honoriert werden, wenn sie sich ihren Ablauf mithilfe von Technologie optimieren.

Und dass die anderen Kolleg:innen, die vor Ort sein müssen, weniger wichtigere Rollen einnehmen und digital ausgegrenzt werden. Deshalb müssen auch die Mitarbeiter:innen, die ihre Arbeit vor Ort erledigen, entsprechende digitale Mittel und das Know-how zur Verfügung gestellt bekommen, um zum Beispiel am Stützpunkt an einem Teams-Meeting teilnehmen zu können.

Vor allem müssen sie aber digitale Tools und Prozesse – im wortwörtlichen Sinn – in die Hand bekommen, die ihnen in ihrer täglichen Arbeit echten Nutzen bringen. Unseren Pannenfahrer:innen war rasch klar, dass sie sich viel Arbeit und Zeit ersparen, wenn sie keine Formulare mehr ausfüllen und einordnen müssen und dazu nicht extra an den Stützpunkt kommen müssen. Hier unterstützen wir weiter und lernen gemeinsam, wie wir das Beste aus der hybriden Zusammenarbeit für uns alle herausholen können. Vieles ist einfacher geworden, manches können wir noch besser machen – aber eines ist klar: Auch im hybriden Zusammenarbeiten lernt man nie aus!