Alle reden vom digitalen Schub. Home Office, Remote Working und eine Flut neuer Collaboration- und Communication Tools wurden quasi über Nacht zur Selbstverständlichkeit … und schienen die heimischen Unternehmen offenbar genauso rasch zu Digital Companies zu machen. Aber was davon bleibt nachhaltig? Und was davon bringt die Digitalization wirklich voran?

Wie könnten die jetzt so oft zitierten hybriden Arbeitsszenarien mit einem Mehr an Home Office und Online Collaboration in der Praxis tatsächlich aussehen? Wie viel Home Office vertragen sie? Was funktioniert online besser und wo braucht es einfach das direkte Zusammenspiel? Und was bedeutet solch ein Neues Arbeiten für die Mitarbeiter und für die Führungskräfte?
Und wie machen wir zugleich auch unsere Business-Continuity-Konzepte und unsere Cloud-Strategien robust für die Zukunft?

Über all diese spannenden Fragen diskutierte ein hochkarätiges CXO-Panel im Video Talk: Michael Böhm (T-Systems Austria), Thomas Dworschak (Flughafen Wien), Stephan Eisschiel (Landwirtschaftskammer Oberösterreich), Bernd Kuntze (Bühler Food Equipment), Anton Leitner (NÖM AG), Christian Pfundner (Schrack Technik), Christian Priesner (AT&S), Christian Ott (Banner Batterien), Matthias Siller (T-Systems Austria), Susanne Tischmann (ÖAMTC) und Thomas Michael Zapf (VERBUND).

Einen Impuls mit interessanten Facts & Figures zu den Knackpunkten und Erkenntnissen der letzten Monate lieferte Matthias Siller, CTO unseres Co-Hosts T-Systems Alpine. Moderiert wurde die Diskussion von Michael Dvorak, Herausgeber DIGBIZ LEADER Media & CIO GUIDE.


„Jetzt merkt man, dass Home Office immer mehr zu einem Kulturthema wird – selbständig zu arbeiten und sich selbständig zu organisieren. Funktioniert das bei jedem? Hat jeder die nötigen Fähigkeiten dafür?“

MICHAEL BÖHM

Head of Sales, T-Systems Austria

„Jetzt merkt man, dass Home Office immer mehr zu einem Kulturthema wird – selbständig zu arbeiten und sich selbständig zu organisieren. Funktioniert das bei jedem? Hat jeder die nötigen Fähigkeiten dafür?“

MICHAEL BÖHM

Head of Sales, T-Systems Austria
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„Es ist sehr erfreulich, dass auch die Vorstände jetzt die neuen digitalen Tools nutzen und als positiv betrachten und nicht als etwas nerviges Neues, das die gewohnten Arbeitsweisen stört.

Was allerdings generell zu bemerken ist, ist, dass die Ausnahmesituation, die wir ja noch immer haben, auch öfters als Ausrede verwendet wird, nach dem Motto: Wir können keinen sinnvollen Forecast machen, solange Corona noch da ist. Das wird der nächste ganz entscheidende Schritt. Die Welt dreht sich weiter und wir müssen irgendwie aus dieser Ausnahmesituation herauskommen und weiter voranschreiten. Jetzt liegt es an uns, nicht auf Abwarten zu spielen, solange man noch nicht ganz genau einschätzen kann, wie das mit Corona weitergeht. Das wäre ein großer Fehler.

Ein Punkt, den wir selbst mitgenommen haben, war, dass wir bei uns im T-Center in Wien unser Bürogebäude mit einigem Aufwand renoviert haben und dabei natürlich auch das Thema New Work integriert haben. Und jetzt denken wir darüber nach: Wie setzen wir das Thema Home Office neu auf und wie statten wir die Mitarbeiter dafür aus? Bislang gibt es üblicherweise den Laptop, wir haben aber gelernt, dass der nicht ausreicht, um daheim ein gut funktionierendes, operatives Arbeiten zu ermöglichen. Zu einem künftigen Standard-Arbeitsplatz gehören auch der zweite größere Bildschirm, eine vernünftige Konferenz- und Audioverbindung und eine gute, stabile Internet-Anbindung … aber auch der ganze Prozess rundum.“

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„Ein großes Thema, das ich sehe, ist, dass sich die Art der Führung ändern müssen wird – Remote-Führung funktioniert einfach nicht nach den gleichen Mechanismen wie Präsenzführung.“

THOMAS DWORSCHAK

Bereichsleiter IT, Flughafen Wien Aktiengesellschaft

„Ein großes Thema, das ich sehe, ist, dass sich die Art der Führung ändern müssen wird – Remote-Führung funktioniert einfach nicht nach den gleichen Mechanismen wie Präsenzführung.“

THOMAS DWORSCHAK

Bereichsleiter IT, Flughafen Wien Aktiengesellschaft
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„Deshalb geht es hier darum, die Führungskräfte, diesbezüglich auch bewusst zu schulen und diese andere Art des Führens in die tägliche Arbeit zu integrieren.

Die Herausforderung ist aber vor allem in großen Unternehmen, dass die verschiedenen Bereiche teilweise sehr unterschiedlich, mit spezifischen Bereichskulturen, gestrickt sind. Eine neue Art der Führungskultur in der Breite auszurollen, wird da sicher eine große Herausforderung.

Denn natürlich bedeutet das für manche Führungskräfte auch eine Auseinandersetzung mit ihrem eigenen Selbstverständnis. Und dann wird es schwierig mit der Zusammenarbeit im Unternehmen, wenn die neue Führungskultur nicht überall mit Überzeugung gelebt wird, und es dann meistens andere gibt, die davon begeistert sein werden, und es so zur Gruppenbildung kommt.

Letztendlich bedeutet es eine echte Kulturänderung, bei der Menschen sich neu sozialisieren und zum Teil sehr stark verändern müssen, und für die es Erwartungshaltungen zu klären und die Strategien darauf abzustimmen gilt. Also ganz anders als im letzten Halbjahr, wo viele Dinge einfach passiert sind.

Aus meiner Sicht wird das eine Herkulesaufgabe, die uns alle noch länger und intensiv fordern wird. Als Führungskräfte, als Unternehmen, aber auch als Mitarbeiter. Und die Unternehmen, die das verstehen und sich sehr bewusst mit dem Thema auseinandersetzen, werden die PS viel schneller und stärker auf die Straße bringen als die, die es weiterhin einfach passieren lassen.“

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„Wir spüren eine soziale Distanz, die durch Remote Work und Home Office entstanden ist. Der implizite Wissensaustausch geht fast völlig verloren.“

STEPHAN EISSCHIEL

Leiter Organisation und IT, Landwirtschaftskammer Oberösterreich

„Wir spüren eine soziale Distanz, die durch Remote Work und Home Office entstanden ist. Der implizite Wissensaustausch geht fast völlig verloren.“

STEPHAN EISSCHIEL

Leiter Organisation und IT, Landwirtschaftskammer Oberösterreich
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„Dagegen helfen auch die regelmäßigen Online Meetings oder Telefonate nicht. Denn in den digitalisierten Meetings verhalten sich die Mitarbeiter anders als in „echten“ Meetings. Die Themen werden sachlich und pragmatisch abgearbeitet. Kreativität oder spontane Ideen, die sich zwar dann im persönlichen Meeting möglicherweise gleich als wenig brauchbar erweisen – aber dennoch die Kreativität ankurbeln –, gibt es nicht mehr. Formelles, überlegtes Agieren, das Bestreben sich im Zweifel eher zurückzuhalten, um die Etikette zu wahren – das sind die Verhaltens-Erfahrungen aus Online Meetings. Was gut für die Produktivität ist, schadet allerdings dem gemeinschaftlichen Miteinander. Die Freude an der Arbeit, der Spaß untereinander, das spontane Einwerfen von Ideen – all das, was das Teamwork stärkt und ausmacht, kann dauerhaft durch Online Meetings nicht abgedeckt werden.

Auffällig ist auch, dass Reibungspunkte im Team nahezu wegfallen – praktisch für die Führungskraft! Aber fallen diese Konflikte wirklich weg oder brodeln sie nur weiter? Wie geht der Mitarbeiter im isolierten Homeoffice damit um? Ich bin gespannt, welche neuen Erkenntnisse die Arbeitspsychologie dazu hervorbringen wird. Wir stehen da erst am Anfang.

Ja, Online Meetings als kurzfristige Maßnahme sind eine tolle Sache. Auch als regelmäßiger Jour fixe um Anreisezeiten und ähnliches zu reduzieren werden sie zukünftig ihren Fixplatz haben. Im generellen Arbeitsalltag halte ich den persönlichen Kontakt allerdings für unverzichtbar.“

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„Auch wir haben gemerkt, dass trotz der Effizienz, die man mit Skype und ähnlichem zustande bringt, das soziale Thema natürlich komplett auf der Strecke bleibt.“

BERND KUNTZE

CIO Consumer Foods, Bühler Food Equipment GmbH

„Auch wir haben gemerkt, dass trotz der Effizienz, die man mit Skype und ähnlichem zustande bringt, das soziale Thema natürlich komplett auf der Strecke bleibt.“

BERND KUNTZE

CIO Consumer Foods, Bühler Food Equipment GmbH
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„Dementsprechend froh sind sehr viele, die jetzt wieder ins Büro zurückgekommen sind. Am Beginn hat man gemeint: Na ja, die Leute, die zuhause sind, arbeiten locker, lustig und entspannt vor sich hin und die Bedauernswerten, die in der Fabrik vor Ort bleiben müssen, sind die, die tatsächlich arbeiten müssen. Aber ich war dann auch sieben Wochen daheim im Home Office und für mich war es alles andere als entspannend, zwischen zwei Skype Meetings oder sogar mit Telefon am Ohr Mittagessen zu kochen. Man arbeitet im Home Office grundsätzlich tatsächlich eher mehr als im Büro. Das haben auch all die Kollegen vom oberen Management erkannt … und das wiederum war positiv.

Wir haben noch ein anderes Learning gehabt, das uns gezeigt hat: Nicht alles funktioniert 1:1 digital. Für Mai war die größte Branchenmesse angesetzt, die auch nur alle drei Jahre stattfindet, und die wurde virtuell umgesetzt. Wo die Leute in animierte 3D-Räume und an 3D-Stände gehen und sich auch 1:1 virtuell treffen können. Dieses Projekt wurde mit großer Dynamik und entsprechendem Aufwand binnen sechs Wochen auf den Boden gestampft. Aber das hätten wir ehrlich gesagt nicht gebraucht.“

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„Man sollte sich von Prozess zu Prozess anschauen, wo das Home Office tatsächlich Sinn macht. Aus meiner Sicht muss man jetzt aufpassen, nicht zu pauschalisieren … in einer gewissen Euphorie darüber, dass alles viel besser als befürchtet funktioniert hat.“

ANTON LEITNER

CIO, NÖM AG

„Man sollte sich von Prozess zu Prozess anschauen, wo das Home Office tatsächlich Sinn macht. Aus meiner Sicht muss man jetzt aufpassen, nicht zu pauschalisieren … in einer gewissen Euphorie darüber, dass alles viel besser als befürchtet funktioniert hat.“

ANTON LEITNER

CIO, NÖM AG
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„Die jetzt so oft zitierten Hybrid-Modelle sind alles andere als trivial. Meistens ist nur die Rede davon, dass man das Home Office flexibel an die aktuellen Aufgaben und Projekte anpasst. Dass dabei allerdings auch die Koordination im Team eine große Herausforderung ist, wird zumeist weniger beachtet. Wenn die Mitarbeiter 50 Prozent ihrer Zeit im Home Office sind, sieht man viele davon einen Tag in der Woche. Dazu kommt, dass die Fachabteilungen, mit denen es auch starken Abstimmungsbedarf gibt, zum Teil ja auch im Home Office sind. Zu einer direkten Kommunikation findet man da kaum mehr eine Möglichkeit.

Ich denke, dass die Umstellung auf das Home Office auch deshalb sehr positiv gelaufen ist, weil anfangs viele Leute froh waren, strukturiert arbeiten zu können. Und alle haben auch schnell den Eindruck gehabt, dass die Meetings jetzt effizienter ablaufen. Unter anderem, weil meist nur einer sprechen kann und man sich nicht so oft ins Wort fällt. Mit der Zeit hat man allerdings immer öfter gemerkt, dass viele während des Meetings nebenbei Mails lesen oder Mails schreiben. Also das achtsame Miteinander-Kommunizieren, das wir jahrelang aufzubauen versucht haben, etwa dadurch, dass wir in den physischen Meetings die Handys abschalten, verschlechtert sich eher gerade, obwohl die Meetings effizienter ablaufen zu scheinen.

Wir sehen, dass die digitalen Tools viel stärker angewendet werden, aber hat irgendjemand die Krise genutzt, um etwas substanziell zu ändern? Ich beobachte, dass man allgemein eher wieder anfängt, zu sparen und sich weniger Gedanken zu machen, wie man die Firma auf ganz neue Säulen stellen kann.“

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„In der Krisensituation wurde vieles reduziert und die Erkenntnis war, dass man manches einfach weglassen kann und die Dinge trotzdem gut funktionieren. Da schauen wir uns jetzt an, welche Reduktionen wir zurücknehmen, und welche wir beibehalten.“

CHRISTIAN OTT

CIO & CDO, Banner Batterien GmbH

„In der Krisensituation wurde vieles reduziert und die Erkenntnis war, dass man manches einfach weglassen kann und die Dinge trotzdem gut funktionieren. Da schauen wir uns jetzt an, welche Reduktionen wir zurücknehmen, und welche wir beibehalten.“

CHRISTIAN OTT

CIO & CDO, Banner Batterien GmbH
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„Was wir beim Wandern der Mitarbeiter ins Home Office festgestellt haben, ist, dass bestimmte übergreifende Prozesse nicht mehr reibungslos funktioniert haben, weil sie nicht durchgängig digital gestaltet waren. Also dort, wo Menschen in die Prozesse eingebunden waren, die plötzlich nicht mehr vor Ort waren, haben sich Probleme aufgetan. Oder dort, wo bestimmte Arbeitsschritte noch auf Papier erledigt wurden, oder wo Mitarbeiter an Schnittstellen direkt Informationen austauschen. Zum Teil haben sich da auch Doppelgleisigkeiten herausgestellt. Da gibt es Handlungsbedarf und wir arbeiten jetzt daran, die Abläufe tatsächlich durchgängig digital zu machen und solche Redundanzen zu eliminieren.

Eine andere, sehr positive, Erkenntnis war: Als die Krise begann, standen wir gerade vor einer Microsoft-Migration und haben dann innerhalb kürzester Zeit MS Teams ausgerollt, obwohl keine vorbereitenden Schulungen möglich waren. Und haben darüber dann praktisch die gesamte Kommunikation für die Krisenbewältigung geschafft. Das hat einen sehr guten Eindruck im Haus hinterlassen, auch bei Kollegen, die dem System anfangs eher kritisch gegenübergestanden waren.

Dass auch Nicht-IT-affine Leute binnen kürzester Zeit über digitale Tools kommuniziert haben, hat für mich klar gemacht, dass diese tatsächlich in der Breite verwendbar sind … und gezeigt, dass auch ältere Mitarbeiter mit den jungen Digital Natives, für die das ja gang und gebe ist, sehr wohl mithalten können.“

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„In meinen Augen wären eineinhalb oder maximal zwei Tage pro Woche im Home Office ein sinnvolles Modell für eine zukünftige Zusammenarbeit. Mehr würde dem Team Building schaden.“

CHRISTIAN PFUNDNER

Leiter EDV und Organisation, Schrack Technik GmbH

„In meinen Augen wären eineinhalb oder maximal zwei Tage pro Woche im Home Office ein sinnvolles Modell für eine zukünftige Zusammenarbeit. Mehr würde dem Team Building schaden.“

CHRISTIAN PFUNDNER

Leiter EDV und Organisation, Schrack Technik GmbH
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„Für uns haben die letzten Monate in Teilbereichen da und dort etwas geändert, etwa unsere Reisetätigkeit nachhaltig reduziert, aber nichts grundlegend Neues gebracht.

Die spannendste Erkenntnis war, dass wir gesehen haben, dass wir im Home Office sehr effizient arbeiten. Dass man aber auch ab dem ersten Tag, an dem man wieder zurück ins Büro kommt, wirklich realisiert, was im Home Office verloren geht. Nämlich ganz klar die persönliche Ebene, auf der man mitkriegt: Wie gehts den Kollegen? Was tut sich so? Man ist mit den Online Meetings hocheffizient im Doing. Aber wenn das Meeting abgehakt ist, geht das Fenster zu, man ist wieder allein daheim und arbeitet dann am nächsten Thema. Das mag effizient sein, aber Team Building ist auf diese Weise nicht möglich.

Daneben hat uns die Krise auch darin bestärkt, dass wir vor zweieinhalb Jahren eine richtige strategische Entscheidung getroffen haben, als wir den Infrastruktur-Basisbetrieb mit einem sehr individuellen Szenario ausgelagert haben. Wir haben heute unsere Primärsysteme, unsere Produktivumgebung, hochverfügbar in mehreren Rechenzentren bei unserem Haupt-Provider liegen, aber unsere Test- und Entwicklungssysteme laufen in erster Linie bei einem Sekundärpartner. Dort haben wir so viel an Infrastruktur und an Kapazitäten, um nahezu uneingeschränkt testen zu können, aber auch um im Fall der Fälle, falls der Haupt-Provider ausfallen sollte, binnen drei Stunden unsere kritischen Systeme wieder hochfahren zu können und unsere Primärumgebung dort laufen zu lassen. In der Krise hat das für uns vieles an Skalierung möglich gemacht, was ohne dieses Modell nicht denkbar gewesen wäre.“

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„Von meiner globalen IT-Organisation sitzen 50 Mitarbeiter in Österreich. Der Rest ist auf China, Indien und Korea verteilt. Die Teams sind regional übergreifend und auch virtuell aufgestellt und dementsprechend wenig hat sich durch das Home Office für uns geändert.“

CHRISTIAN PRIESNER

Director IT, AT&S AG

„Von meiner globalen IT-Organisation sitzen 50 Mitarbeiter in Österreich. Der Rest ist auf China, Indien und Korea verteilt. Die Teams sind regional übergreifend und auch virtuell aufgestellt und dementsprechend wenig hat sich durch das Home Office für uns geändert.“

CHRISTIAN PRIESNER

Director IT, AT&S AG
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„Ob ich daheim sitze oder in der Zentrale in Leoben oder im Büro in Graz und mit Kollegen irgendwo auf der Welt kommuniziere, ändert grundsätzlich weder etwas am Setting noch am Führungsstil.

Wo sich allerdings schon im Kleinen etwas ändert, das ist bei den lokalen Teams. Wenn man täglich in der Früh eine Viertelstunde lang ein IT Update per Video macht, merkt man, wie die fachlichen Themen nach ein paar Tagen fast ein wenig in den Hintergrund rücken und die soziale Komponente immer wichtiger wird … bis hin zur Frage, welche Bilder da beim Kollegen im Hintergrund an der Wand hängen. Das Fachliche wird dann beinahe schon rasch „mit erledigt“.

Aber im größeren Maßstab sind wir durch unsere internationale Aufstellung einfach gewohnt, uns remote abzustimmen und auszutauschen. Wenn ich relevante Entscheidungen treffe, ist das in der Regel ohne globales Meeting ohnehin gar nicht möglich, umso mehr, wenn sich die Unternehmenszentrale in Leoben befindet, das Business aber vor allem in China und den USA gemacht wird.

Bei uns ist die IT derzeit stark durch unseren globalen Footprint geprägt: Auf der einen Seite haben wir durch unsere Präsenz in China sehr früh von der Krise mitbekommen und waren auch in Europa dementsprechend gut auf den Shutdown vorbereitet … unsere Produktion ist global weitergelaufen. Andererseits sind wir in der IT aber auch damit beschäftigt, dass es in Indien in gewissen Bereichen Lockdowns gibt, und wir in der IT global auch aus Indien herausproduzieren. Die Frage, die sich uns derzeit stellt, heißt also: Wer leistet was von wo aus und wenn er das nicht mehr kann, wer kann denn das sonst leisten?“

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„Home Office kann man als People Manager auf zwei Arten leben: Entweder ich überwache, was meine Mitarbeiter tun, oder ich weiß es im Grunde nicht so genau und vertraue ihnen. Ich weiß das allerdings auch nicht so genau, wenn sie im Büro sitzen.“

MATTHIAS SILLER

CTO Alpine, T-Systems Austria

„Home Office kann man als People Manager auf zwei Arten leben: Entweder ich überwache, was meine Mitarbeiter tun, oder ich weiß es im Grunde nicht so genau und vertraue ihnen. Ich weiß das allerdings auch nicht so genau, wenn sie im Büro sitzen.“

MATTHIAS SILLER

CTO Alpine, T-Systems Austria
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„Im Grunde müssen die Mitarbeiter lernen, sich selbst zu kontrollieren, zu steuern und aktiv zu kommunizieren. Das ist ein wesentlicher Punkt, wenn das Home Office künftig langfristig eine viel wichtigere Rolle einnimmt. Die Mitarbeiter dürfen nicht vom Radar der Führungskräfte verschwinden, auch wenn sie nicht im Büro sind.

Die Verschmelzung der privaten Zeit mit der Arbeitszeit hat sich durch den Push, den das Home Office erlebt hat, deutlich geändert. Man arbeitet länger, dafür kann man direkt nachdem man die Arbeit beendet hat, das Notebook zuklappen. Da muss man sich auch in einer Firmenkultur überlegen: Wie gehe ich damit um? Erwarte ich, dass der Mitarbeiter seine Arbeitszeit aktiv und produktiv gestaltet oder erwarte ich, dass er immer erreichbar ist? Und wie leicht fällt es andererseits den Mitarbeitern um 17 Uhr mental vom Arbeits- in den Freizeitmodus umzuschalten, wenn Beruf und Privatleben am gleichen Platz stattfinden? Kann ich ohne räumliche Veränderung einfach von einem Modus in den anderen wechseln? Bis hin zur Frage: Wie wirkt sich diese Vermischung in der Familie und im privaten Umfeld aus?

Was man allerdings auch sehen muss: Der Internetzugang ist derzeit ein stark regionaler Faktor und da gibt es Handlungsbedarf, damit er künftig nicht zum persönlichen Wirtschaftsfaktor wird. Etwa, wenn jemand, der zehn Kilometer von Wien entfernt wohnt, keine gute Verbindung hat und dadurch plötzlich in seinem Arbeitsleben stark eingeschränkt werden könnte.“

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„Ich glaube schon, dass es viele virtuelle Möglichkeiten gibt, das informelle Miteinander nicht ganz abreißen zu lassen. Aber das passiert nicht von allein, spontan, wie wenn man sich persönlich trifft, sondern erfordert einen Extra-Organisationsaufwand.“

SUSANNE TISCHMANN

CTO, ÖAMTC

„Ich glaube schon, dass es viele virtuelle Möglichkeiten gibt, das informelle Miteinander nicht ganz abreißen zu lassen. Aber das passiert nicht von allein, spontan, wie wenn man sich persönlich trifft, sondern erfordert einen Extra-Organisationsaufwand.“

SUSANNE TISCHMANN

CTO, ÖAMTC
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„Wir haben jetzt virtuelle Meetings, mit denen wir eine Viertelstunde vorher anfangen oder um eine Viertelstunde verlängern, um bewusst Raum für diese informelle Kommunikation zu bieten, oder bei denen wir nach Meeting-Ende am Abend auch virtuell anstoßen. Oder es wird von unserer internen HR ein gemeinsamer Mittagstisch organisiert, bei dem man miteinander tratscht. Wir animieren auch unsere Mitarbeiter dazu: Trefft Euch auch virtuell nicht nur in Arbeitsmeetings, sondern auch einmal zu zweit oder zu dritt davor oder danach oder zwischendurch.

Wir sehen das als Psycho- und Sozialhygiene und durchaus auch als unsere Verantwortung als Führungskräfte und natürlich auch unserer HR, dass wir mittlerweile zwei, drei Mal in der Woche Veranstaltungen haben, wo wir dieses informelle virtuelle Miteinander geplant umsetzen.

Es geht generell darum, uns darauf einzurichten, noch länger quasi im Hybrid-Modus zu arbeiten. Es wird in absehbarer Zeit weiterhin eher eine Seltenheit sein, dass ganze Teams direkt zusammenkommen.

Darauf stellen wir auch unsere Arbeitsweise und unsere Arbeitsumgebung um. Obwohl wir ja erst vor drei Jahren unsere Zentrale in der Baumgasse bezogen haben, adaptieren wir jetzt die Besprechungsräume noch einmal auch bei der Technologieausstattung, um zu unterstützen, dass die Teams verteilt und eben auch in einer Mischsituation arbeiten.
Weil es dann nochmal ein bisschen etwas Anderes ist, wenn fünf Leute in einem genügend großen Raums sitzen und ein paar andere dann remote zugeschaltet sind, als wenn alle Teilnehmer über Zoom oder MS Teams oder sonst wie kommunizieren.“

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„Nach ein paar Wochen haben die Kolleginnen und Kollegen schon gemerkt, dass die Abwicklung der Dinge ganz ohne die persönlichen und beruflich-sozialen Kontakte ungewohnt ist und wesentlich anstrengender sein kann.“

THOMAS MICHAEL ZAPF

Director Digitalization & Information Security, VERBUND AG

„Nach ein paar Wochen haben die Kolleginnen und Kollegen schon gemerkt, dass die Abwicklung der Dinge ganz ohne die persönlichen und beruflich-sozialen Kontakte ungewohnt ist und wesentlich anstrengender sein kann.“

THOMAS MICHAEL ZAPF

Director Digitalization & Information Security, VERBUND AG
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„Unterm Strich ist unsere Planung aber durch die Remote-Situation nicht wirklich substanziell zurückgeworfen worden, sondern geht im Gegenteil eigentlich erstaunlich gut voran.

Wir haben bei VERBUND schon im letzten Jahr ein Projekt zum Thema Modern Work ins Leben gerufen und uns dabei bewusst stark auf die prozessuale und organisatorische Seite fokussiert. Wie müssen diese neuen Arbeitsprozesse und Organisationsformen konkret aussehen? Diese Frage war in den letzten Monaten in der öffentlichen Diskussion viel weniger präsent als all die digitalen Collaboration- und Communication-Tools. Dabei geht es gerade hier um die langfristige Zukunft, die gut geplant sein muss.

Bei uns selbst hat dieses Projekt jetzt zusätzlich starke Impulse bekommen. Natürlich haben wir aber auch auf der Tools-Seite wichtige Erkenntnisse und Ideen mitgenommen. Eine der wichtigsten ist, unsere langjährig gewachsenen Tool-Landschaften und die Zugriffsmöglichkeiten zu harmonisieren und zu simplifizieren. Eine andere Erkenntnis ist, unsere Besprechungszimmer noch weiter zu digitalisieren, sodass es letztendlich egal ist, ob man remote dabei ist, oder vor Ort im Büro sitzt. Das ist natürlich auch ein Hebel, um unsere Reisetätigkeit zu reduzieren und effizienter sowie nachhaltiger zu gestalten.

Für unser Unternehmen und insbesondere auch für unsere Personalabteilung ist das ein massiver Change, weil wir bislang nur sehr wenige Remote Worker hatten.“

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